在笔者看来，新零售已经到了发力供给端的关键阶段，而2019年的种种精彩，势必会围绕着供应链的变革加以展开。为何这么说？请看本文分析。

新零售的竞争焦点转移至供应链变革。首先，有必要明确一下什么是供应链。

供应链是某种商品在生产和流通过程中，所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商等节点连接组成，以满足最终用户的需求的网络结构。

这是一个“四流合一”的过程（信息流、资金流、物流、商流），如果当中任何一个环节或节点出现问题，都会波及到整个供应链的其他环节，进而对供应链上所有企业的价值增值产生负面影响。

自新零售概念问世以来，业内绝大多数的变革与升级都发生在消费端，无论是商品种类的推陈出新与零售渠道的双向整合，还是线下门店的新颖设计与科技元素的完美嫁接，本质上都是为了迎合消费升级浪潮下，广大用户对于个性化、多样化与体验式消费的新需求。然而，即便花样再多，行业终归还是要回归到零售的本质——高效地为消费者提供超出预期的商品与服务。

如果想真正做到“高效”与“超出预期”，除了在直接面向消费者的零售部分做文章之外，还要依靠强大供应链的有力支撑。

试想，如果你希望在门店买到的食品都是当天或者昨天生产的，仅凭零售门店的升级或者手机下订单就能做到吗？显然不能。因为商品在最终到达消费者手里之前，还要经过生产、加工、运输等一系列过程，而这些统统绕不开供应链。

第一，对市场需求能够及时响应。

传统供应链条件下，通常都是制造商利用从零售仓库中接到的订单来预测消费者的需求，而上下游企业之间的“信息孤岛”效应让整条供应链对市场变化做出反应的时间大大增加。如此一来，很可能是供应链反应过来时，市场需求的热度早已褪去，这便增加商品的库存积压，造成浪费。此外，如果市场出现突发情况，对某些商品的需求急剧增加，势必不能做到及时生产与补货。无论是效率、利润还是用户满意度，都是大打折扣的。

新零售时代，市场需求的不确定性进一步增加，来自客户的订单更为多样化，品种在增加，批量在缩小，交货期在变短。此时，提升供应链响应市场需求的速度已经成为当务之急。其中的意义于，对商家自身而言，可以实现库存最优乃至零库存，降低成本；于行业而言，可以比竞争对手抢得先机，获取利润；于消费者而言，可以做到“心想”即“事成”，增进消费体验。

第二，要满足消费者的定制化需求。

普罗大众的消费需求可以划分为大众需求和小众需求两个维度。在互联网时代，消费需求通常会呈现出较为明显的长尾效应：大众需求会集中在头部，引领市场的消费潮流，即“流行”；而小众需求则分布在长长的尾部，表现为个性化、零散且小量的需求（参见下图）。而所谓的长尾效应就在于小众需求的数量，换言之，将所有“非流行”的部分数量加总，便会形成一个比头部的流行市场大得多的市场空间。

国人消费需求比以往更加多元化和极致化。此时，小众需求被进一步切割，市场也越分越精细。这便意味着，商品与服务的满足要精准到每一小撮用户，甚至每一个用户，充分为他们实现个性化和订制化生产。而这一过程必然需要高效的供应链作为支撑。为此，过去冗长散乱的供应链模式已经无法适应当前消费市场的新变化，实现大规模订制才是未来的方向，转型势在必行。这便要求供应链上设计、生产、制造、分销与物流等每一个环节，都必须要更加柔性与灵活。

但是，不得不承认的是，国内零售行业的供应链建设还远远达不到上述两种要求。为此，之于新零售赛道上的各路玩家，若想在接下来的竞争中脱颖而出，势必要在供应链变革上加以发力。诚如供应链管理专家马丁?克里斯托弗所言：“未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。”

新零售下，应如何重塑供应链？

第一步要做的，就是更深入地对供应链上的企业进行数字化改造。

因为消费者的“强势”，新零售时代的零售不仅仅要看商品的销售，还要看批发、制造和设计。换言之，生产与流通要做到贯通与融合。当供应链前端的零售环节成为了消费数据的采集触点与用户的体验中心之后，供应链的上游也应进一步延伸，需要集结产品设计、营销策划、创意等等，来完善面向广大消费者的服务能力。而打通供应链上下游的关键，便在于数字化。

实际上，C端的数字化已经逐渐完成，任何消费者的画像都能够通过消费数据清晰地刻画出来。然而，B端的数字化改造才刚刚起步。究其原因，供应链上除了核心企业外，其他绝大多数都是小微企业与传统企业，信息化程度普遍偏低，其内部的业务流程和信息传递方式远不能适应当今信息化时代的要求，这就导致整个供应链无法对瞬息万变的市场需求做出快速响应，需求的不确定性增加和预测的准确度降低，也是造成成本高企不下与库存积压的决定性因素。

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